Drei Gründe, warum Fusionen scheitern müssen

Di, 26. Februar 2019

Weltweit herrscht nach wie vor Fusionitis. Doch die meisten Merger-Projekte scheitern kläglich. Warum ist das so? Und worauf ist zu achten, damit Fusionen die angestrebten Synergie-Effekte erzielen?

 

 

Es gibt viele gute Gründe, die dafür sprechen, dass sich Unternehmen zusammenschließen. Der große Haken dabei:  Studien zeigen, dass die Hälfte aller Zusammenschlüsse kläglich scheitert. Statt der angestrebten Synergieeffekte kommt es zu Wertvernichtung und Rentabilitätseinbußen. Aus Win-win-Plänen werden Lose-lose-Resultate. Ein Unternehmen zu übernehmen oder sich zusammenzuschließen, ist so risikoreich wie Russisches Roulette. Keine guten Aussichten für heiratswillige Unternehmen.

 

 

Zoff im Management

 

Das Zusammengehen von Kuka, dem deutschen Vorzeigeunternehmen und führenden Anbieter für Robotik, und dem chinesischen Technologie-Konzern Midea galt vor nicht allzu langer Zeit als Paradebeispiel deutsch-chinesischer Zusammenarbeit. Midea verpflichtete sich beim Einstieg auf weitreichende Standort- und Beschäftigungsgarantien und unterschrieb auch eine Abschirmvereinbarung zum Schutz des geistigen Eigentums von Kuka. Überraschend und kurzfristig hat der langjährige Kuka-Chef Reuter, der den Deal damals eingefädelt hat, den Konzern nach einer Gewinnwarnung verlassen. Von der damaligen Harmonie ist heute nicht mehr viel übrig und die Ängste vor einem Technologie-Ausverkauf sind zurück. Eine schonungslose Due Dilligence, realistische Renditeträume und ein Vertrag, der die operative Unabhängigkeit von Kuka langfristig regelt, hätten wohl geholfen, die Ehe harmonischer zu gestalten.

 

Waghalsige Manöver mit rosaroter Brille

 

Der verlockenden Versuchung durch Zukauf oder Zusammengehen die Marktposition zu verbessern, statt organisch zu wachsen, können viele Top-Manager nicht widerstehen. Man setzt die rosarote Brille auf und zeichnet ein unrealistisches Bild der goldenen gemeinsamen Zukunft. Dass solche Ehen bald zerrütten oder vor dem Scheidungsrichter landen, liegt auf der Hand. Die Ehe zwischen Daimler und Chrysler zum Beispiel hat das „verflixte siebte Jahr“ nur knapp überlebt – schon nach neun Jahren war Schluss. Dabei hatte die bis dato größte Fusion der Industriegeschichte mit einem rauschenden Fest begonnen: Daimler-Chef Juergen Schrempp schwärmte einst von einer Hochzeit, die „im Himmel geschlossen wurde“. Geschätzte 40 Mrd. Euro hat das Abenteuer gekostet. Im Nachhinein ist klar, dass die Architekten der Fusion die rosarote Brille besser von der Nase genommen hätten. Nüchtern betrachtet war auch damals klar, dass die Kunden der beiden Hersteller sich zu stark unterschieden. Mercedes leisten sich Wohlhabende. Chrysler baut Fahrzeuge für die Masse. Das passt wie der Igel zum Handtuch.

 

Kulturelle Unterschiede und Emotionen als Sand im Getriebe

 

Meine Erfahrung ist jedoch: Die meisten Zusammenschlüsse missglücken, weil die harte Wirkung weicher Faktoren außer Acht gelassen wird. Allzu oft wird sträflich unterschätzt, dass nicht oder ungenügend beachtete kulturelle Unterschiede einer erfolgreichen Fusion erheblich im Wege stehen. Das Problem liegt darin, dass Menschen  unterschiedlicher Kulturen zusammengewürfelt werden. Diese Unterschiede erschweren die Zusammenarbeit sowohl bei strategischen als auch bei operativen Aufgaben. Dazu kommt, dass Fusionen immer zu Verunsicherung, Ängsten und auch Widerstand in der Belegschaft führen. Werden diese Emotionen nicht beachtet, rücken die erwarteten Synergieeffekte in weite Ferne. Kulturelle Unterschiede und die Emotionen der Belegschaft sind viel Sand im Getriebe von Fusionen und oft der tiefer liegende Grund für scheiternde Unternehmensehen. Diese schmerzliche Erfahrung musste auch die Daimler/Chrysler-Ehe, die „im Himmel geschlossen wurde“, machen. Zu unterschiedlich waren die Führungskulturen. Bei Chrysler wurden dem mittleren Management große Entscheidungsspielräume gewährt und Wert auf Flexibilität und schnelle Entscheidungen gelegt. Ganz anders bei der deutschen Traditionsmarke, wo detailliert geplant und streng hierarchisch entschieden wurde. Der neu geschaffene Konzern hat es  nicht geschafft, die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu einer neuen Kultur umzugestalten. Die einst euphorisch gefeierte „Mission Weltkonzern“ ist hart auf dem Boden der weichen Faktoren aufgeschlagen.

 

Erfolgsrezept intensive Kommunikation

 

Fusionen brauchen starke Führung und Führung ist aus meiner Sicht vor allem eines: intensive Kommunikation! In diesem Sinne geht es darum, so schnell und transparent wie irgend möglich aufzuzeigen, wo die Reise hinführt, warum sich die Reise lohnt, und, was es bedeuten würde, wenn man so weiter macht wie bisher. Damit die angestrebte Vision des neuen Unternehmens für alle konkret und verständlich wird, ist die Definition von Meilensteinen wichtig. Erfolgserlebnisse beim Erreichen von Meilensteinen geben Energie und motivieren den Weg weiter zu beschreiten.

 

Fieber messen statt Blindflug

 

Der Einbezug der Stakeholder bei tiefgreifenden Veränderungsprozessen ist ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Stakeholder sollten aber nicht nur Empfänger von Botschaften sein. Gerade in Fusionsprozessen darf nicht im Sinne einer Einbahnstraße kommuniziert werden. Es gilt sicher zu stellen, dass jeder in der Organisation seine Bedenken und auch seine Ideen einbringen kann, sich  Gehör verschaffen kann. Nur so kann erfasst werden, wie die Fusion an- und vorankommt. Moderne Tools erlauben es, bidirektionale Kommunikation effizient zu gestalten und zu erfassen, wo die Stellhebel angesetzt werden müssen, damit die Fusion erfolgreich über die Bühne geht.

 

 

Autor: Nora Heer

Dieser Artikel wurde zuerst auf www.lead-digital.de veröffentlicht.

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